京东多少员工，京东员工工资一般多少钱，京东员工福利待遇聊城网站优化怎么做_广告推广

京东多少员工，京东员工工资一般多少钱，京东员工福利待遇聊城网站优化怎么做

栏目：广告推广发布时间：2026-01-15

京东是怎样培训员工的在现实生活、工作学习里，好多人都有过写培训的经历。下面是小编用心整理的关于京东如何培训员工的相关内容。期望能帮到大家。京东商城有6万员

京东是怎样培训员工的

在现实生活、工作学习里，好多人都有过写培训的经历。下面是小编用心整理的关于京东如何培训员工的相关内容。期望能帮到大家。

京东商城有6万员工。其中8成是基层蓝领员工。怎样培训这样的员工群体呢？

移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式?

有两组数据能证实京东的改变。过去，我们花60%或更多时间为管理者服务。我们开发他们喜欢的课程。如今，我们为管理者服务或许只需20%精力。我们把更多时间、精力、力量投入到员工身上。

这就要求我们为员工提供的服务要贴近实际。不然员工不会认可。如此一来我们的工作便毫无价值。京东现有员工6万多名其中中高层有上千名仅培训800名经理层就耗费4个月时间既费时又费力有时大家还没时间参加而现在这个模式要被改变我们得重新思考一是是否一定得培养人二是是否一定得开发课程三是是否一定得上课培训四是怎样能让学习变得简单又快乐

却往往能直击用户内心深处

京东培训的三种思维能力

说到互联网思维，实际上要解决“三个点”以及“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，分别是痛点。还有尖叫点。另外是引爆点。痛点关乎用户思维能力，你是否读懂用户。尖叫点涉及产品思维能力，你能否做出令人尖叫的产品，比如微信就是此类产品。引爆点要有市场思维能力，即你的产品和服务能否引爆，让粉丝誓死追随。

那么，怎样把这三种思维模式运用到人力资源与培训方面呢？以往，培训存在三大能力。其一为讲课的能力。其二是开发课程的能力。其三是班级运营的能力。如今有新三样。首先是社群运营能力，你是否能让粉丝活跃起来。第二是多媒体制作能力，要把你想培训的内容打造成可听、可视，集声光电于一体的产品。第三是爆点营销，你会不会引发一个热点，像“爆款”能吸引人气，增加客流量，进而使人不自觉地进行传播。现在有句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”并非只有来用餐的才称作用户。真正的用户是，还没开始吃，就先把照片传出去了。圈子里有一百个人觉得这家店不错，下次也要去。一个人能带动一百个人，这样的用户才是真正的用户。

要是你能在学习产品上打造出这样的引爆点。能让大家主动帮你传播。且他们不觉得是在为你做事。这背后蕴含着深厚功夫。

做“有用”的培训

互联网培训有什么特点？我总结为做产品。什么是产品？若一门课程只能由这个老师来讲，那就不叫产品。产品是不管谁来讲，质量都不会降低太多。产品的传播范围更广。

互联网思维为培训带来了无尽的想象空间。我们能否花费一半费用、一半时间，却获得不减的效果？对此，我们有四个做法。其一为有用。其二是少花钱。其三是少花时间。其四是心甘情愿。

先讲讲有用的方面。最关键的在于，你的客户（学员）以及客户的领导是否觉得有用。怎样去评判他们的满意度呢？比如说感谢信。信里要写明具体好在哪里，对自己以及部门有哪些帮助，还有是否有后续的行动计划等。

我们在内部调研时发现公司众多专业级人才里有50%的人职业梦想是成为管理者然而京东要靠技术驱动未来需要更多安心做技术的人才

问到为何要成为管理者，回答往往是：“成为管理者，能拥有更多话语权。”接着再问：你们乐意做审批吗？愿意开各类会议吗？“不愿意，我只想让别人听从我的。”这太过简单，这便是痛点。于是，我们的培训可围绕他们打造一些令人尖叫的产品，实际上就两点：给予他们更大的舞台以及更多展现的机会；让领导和员工都认识他，使他说话有人听

我们围绕此做了两个产品。一个名为京东TALK。另一个名为京东TV。京东TALK模仿美国演讲秀模式。有个铺着红地毯的舞台。还有两块显示屏。一块显示倒计时，共18分钟。另一块用来放PPT。这个舞台只允许专业人士上台。管理者一律不得上台。我们首次邀请了一位曾从事无人机研究的博士程序员。他介绍了自己名为“虚拟试衣”的工作。讲完该程序后他迅速走红。短时间内便成为公司名人。

做让人尖叫的培训产品

设计领导力培训时我发现公司缺干部管理者抽不出时间上课怎样让产品令人尖叫不花时间还能达到效果我发现一对一情景测试有用以往是小组测试很多人能滥竽充数这个要一对一面试考试是“以考代培”的培训方式谁都逃不过很具挑战性怎样才能让大家接受这种方式并点燃他们的热情呢？谁都不喜欢考试。但在培训期间我们传递了一种观念：管理者是磨炼出来的。能够通过考试意味着你是一名优秀的管理者。

京东内部有近5万蓝领员工。其中配送员近两万名。其余是仓储、分拣、客服等岗位的员工。这些一线员工的痛点究竟在哪里？

我们调研后找出了四大痛点。其一，学历低，多数人是高中学历，流失率高。其二，没有空调，其工作环境与学习环境欠佳。其三，没有时间，工作压力大。其四，没有茶歇，基层员工看到总部培训时有茶歇、有服装，自己却一无所有

那么，我们要如何打造出令人尖叫的产品呢？我们试着采用开放大学的模式，助力他们获取大专及本科学历，获得实现跨越的机会。我们着手改善硬件设施，当前已在每个仓库配备一间教室，以此优化学习环境。我们开发微信产品，使他们能够在手机上随时随地开展碎片化学习。我们实行统一标配，总部员工与一线员工遵循同样标准，每天的课程都配备人均8元的茶歇。

引爆点只讲两个。第一个产品是“我和东哥做校友”。第二个产品是“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是平台性产品。我们与北航等几所大学合作。开设了电商本科的学历教育。还开设了电商大专的学历教育。鼓励学员自费学习。我在动员会上专门讲：好多人借钱去结婚。好多人借钱来买房。甚至有人借钱生小孩。那么能不能借钱去读个本科。借此让自己实现鲤鱼跳龙门呢。如今。已有400多名员工报名。而我们的激励办法。和校方商定好了折扣价。员工两年半后拿到学历。就会给予奖励。要是学习期间晋升了一级。减免三分之一学费。晋升两级减免二分之一。晋升三级整个课程都免费用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。

“少花钱”也能做培训

培训非得大投入不可吗？少花钱，不意味着质量差。关键在于你是否相信内部资源比外部资源更具价值。我们曾在618店庆大促时举办过一次知识分享活动。

活动时长1小时。第一步，员工间交换题目以形成联盟。我们有35个题目，会随机发给大家。要与其他人交换主题，去寻找自己擅长的主题。还要找到能相互支撑的朋友，形成7至8人的联盟。

第二步，活动开始后进行安静的创作，这也被称作迪斯尼转盘。版主在问题旁边写上自己的名字，认真填写第一帖。版主将自己的问题卡传递给左边的同事。版主阅读前面同事的回复，写上自己认为更具价值的信息。版主不断传递问题卡，补充进最有价值的信息

第三步：称作能量集市。所有人都起立。各自拿着自己的主题。挑选一张白板纸。把自己的问题以及已收集到的回复张贴在白板纸上。分享自身的成功经验与处理方法。并且每人回帖数量不少于8个。最后版主选出3个最佳回帖。贴上红点。任务便完成了。

活动结束后还有一项工作编辑要把贴红点的答案往前放其他参考答案往后放如此便形成了解决关键问题的小册子这对不太了解618的员工而言是很好的项目式培训

所以说，少花钱背后最关键的逻辑是推手。这在于你能否推动公司内部专家帮你做事。我的梦想是让这些专家白天为公司工作。晚上为京东大学工作。并且，他们是心甘情愿帮你做的。

“心甘情愿”的攻心术

我们有一款名为“专业脱口秀”的产品。我在内部挑选了一位85后能言善辩的员工。让他围绕业务条线。以脱口秀形式每周推出一档节目。介绍各项业务的趋势以及公司内部的变化。且要讲得有趣。如今的相声。几乎几十秒就抖一个包袱。因为客户口味越来越重。因此他能够找编辑也能够自编自演我们每月会给他一定的课程开发费用我们通过这样的方式能更快速地推动公司内部知识的传递

再比如京东TV，这是一种用于内部视频传播的培训方式。它源自“老刘有话说”。我们把刘强东的演讲视频，按照主题切成若干片段，每个片段时长约10分钟，然后进行播出，效果不错。之后我思考，这些内容能否让全员来创作？于是尝试开展一个名为“快手酷拍”的项目。我们发觉许多配送员不喜欢培训，他们按单计酬，培训要占用时间。于是我鼓励配送员利用闲暇时间。让他们用手机记录工作重点。通过海报邮件进行造势。再用超值大奖激励。通过拉票赚取人气。让大家围观投票。最终58个视频脱颖而出。获得5000多张选票。还有数千条评论最后我询问这些人想要什么奖品原本计划奖励三件套然而员工表示不要小的要50寸以上的大彩电还要直接由京东配送到我的老家这便是引爆点

过去培训旨在改变A（态度）与S（技能）。但我觉得此逻辑需作新调整。如今关注的更契合互联网模式。

现在假设已改变。人才储备率比10年前高很多。80后、90后知识学习转化能力比70后强不少。学习是开启后能自发延续且完成的过程。大量知识会推动每个人自我成长。

比如说那种能满血复活的项目，做起来特别难。好多课程会让人痛哭流涕，实现自我更新。更新完后，又继续折磨自己，还折磨别人。我们就想，能不能用简单的办法，在两三个小时内解决实际问题。最近我看到一篇文章。文章提到快餐时代的人无需用复杂方式满血。你能否尝试5分钟吃一个葡萄干。先闻一闻。再看一看。接着捏一捏。然后嚼一口。感受它在身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干。我相信。若能体验好。其实能达到旅游一个月的目的。当下社会需要我们用更短时间解决同样高质量问题事实上，解决情绪压力要大于培训内容本身。

培训终极目的是绩效

最后说一说个体和组织甘愿投入培训的原因。我们建立了学习生态系统。学员能自动自发学习。以知识习得为方法。目的是提升能力。我们设计了“京东年级”能力等级项目。用显性且易操控的方式鉴别员工成长与价值。京东年级能体现员工学习任务和知识贡献等。同时采用各年龄层都喜爱的语言表达运用各年龄层都喜爱的宣传形式点燃员工的热情

京东尝试通过搭建灯笼模型的方式来开展相关工作。其底座被称作小的E—，我们将其打造为每个岗位、每个层级必修课程的平台，并且考试也涵盖其中。中间的灯笼身是大型动态知识库，包含京东TV、京东论坛以及各部门的知识库，将其转化为共享平台。灯笼帽是挖掘环节，通常由京东大学内部人员或行业专家，依据业务部门的需求，从灯笼身中梳理出知识列表。当知识列表生成后，实际上就形成了课程开发的初步蓝本。要是没有这个素材库，许多课程开发都得是原创。有了这些积累便是二次开发。二次开发更简单。二次开发时间更快。如此便形成了搜集、挖掘和应用的循环过程。

如今智能终端设备日益增多。这会促使培训更快地从学习领域迈向绩效领域。培训能否助力绩效。能否像顾问那般提供帮助。能否运用智能系统进行推送。让人工作更轻松。这些将决定人力资源工作的价值。

那这是一个什么样的项目呢？

管培生是个外来词汇。它本是外企中以培养公司未来领导者为主要目标的特殊项目。最早由宝洁、联合利华等外企于上世纪90年代左右引入中国。之后京东、字节、腾讯、阿里等一些优秀企业也予以引进。国内管培生做得最好、成材率最高的是京东的管培生。

2007年，刘强东听取了投资人好友徐新的建议。他开始招募年轻人。这些年轻人没有社会阅历。但他们具有巨大潜力。刘强东开始大力培养这些年轻人。

2013年10月，京东启动国际管培生计划。据说当时HR走访多所名校。HR耗时一个多月。走访了沃顿商学院、斯隆商学院、伦敦商学院等6所名校。最终招聘了6名国际管培生。

到京东上市前10年，他们共招收444名管培生。其中两人成为副总裁。20多人晋升为总监。这个群体成了后备干部的快车道。据京东官方数据，同样职级下，管培生比普通员工平均年轻4至5岁。

张雱是“京鹰会”第五期成员。她曾担任众多公司职务。最多时担任京东427家公司法人代表及高管。她是刘强东极为信任的人之一。还被网友称作中国最牛女助理。我相信你看过她的故事。

李瑞玉是“京鹰会”第三期成员，担任投资者关系总监。2014年京东在纳斯达克上市，成为当时中国最大的赴美IPO。那时，年仅29岁的她和刘强东一起敲钟。

余睿是“京鹰会”第二期成员，担任京东物流CEO。他大学毕业后进入京东，轮岗时做过客服，当过拣货员，送过货，干过采销，也做过大客户销售。经过一番锤炼，2014年他成为集团最年轻的副总裁。从基层管培生到京东副总裁，余睿仅用了6年时间。

京东科技副总裁任成元是从“京鹰会”走出的管培生。京东健康副总裁杨叶是从“京鹰会”走出的管培生。全球购业务部总经理祁婷是从“京鹰会”走出的管培生。等等很多骨干皆是如此。

京东的管培生制度培养了一群人才。这群人才真正具有京东价值观。他们能为京东挑起大担。该制度为京东的发展提供了非常强有力的保障。

那么问题来了，京东是以什么样的标准选择管培生的呢？

沟通能力很重要。逻辑分析能力很重要。学习能力很重要。合作精神很重要。管理能力等这些工作能力也很重要。但最重要的是，这个人要能吃苦。并且这个人要和京东的价值观保持一致。

京东管培生第六期以前，刘强东都是本人亲自参与的。

他会亲自面试申请人。选拔标准是寻找年轻时的自己。他表示若家庭条件好，小时候没吃过苦的人基本不要。相对而言，更希望管培生来自一般家庭甚至贫困家庭。更希望他们简单平实、吃苦耐劳、愿奉献汗水和智慧。

创始人决定了公司的基因。要顺着自身成长基因选拔传承者。这一点我非常认同。

刘强东回忆称，第一届管培生仅有两人。原因很简单，那时公司不存在任何培训流程。到了第二届管培生时，他们前往库房轮岗报到。当时库房经理说了一句话：马上干活去！

11月和12月是年终促销时段，天天处于爆仓状态。他们每日从早上7点开始干活，一直干到夜里11点。没有带队老师。没人给他们安排宿舍。没有人负责他们的交通。就连吃饭也没人管。

刘强东表示这是最能吃苦的一届轮岗也是最踏实的一届所以成材率也是最高的一届

京东管培生历经诸多艰辛。那么他们享有怎样的管理培训生“待遇”呢？

京东内部有员工抱怨管培生“待遇”优渥凭啥他们发邮件能直抄刘强东我却要逐级向老板汇报大家干一样的活凭啥他们薪资是我们两倍

要知道，每周两百封管培生邮件，刘强东是一一查看。

刘强东跟6名国际管培生建立了微信小群。不仅直发邮件。还能在群里随时听取他们想法。我刚说到过这些管培生。

管培生入职3个月，刘强东和高管都要亲自上课。

并且，刘强东会轮流带着管培生参加商务宴会。他会亲自指导年轻人在礼仪、着装、谈吐方面的表现。甚至，他还会邀请管培生到他纽约的家中去做客。

2010年，京东的管培生机制基本成型了。

招聘委员会由5个副总裁亲自把关选人。他们每个人关注点不同。会进行综合判断。招进来的人从基层开始培养。有从主管到副经理再到经理的3年培养计划。

那如果没有达标怎么办呢？

有专人进行指导。副总裁以及总监级别的管理人员充当精神导师。每人带领1至3个管培生。会定期一起吃饭、聊天。

存在淘汰机制。入职两个月后会开展考试。若你遭淘汰。此时你能够选择成为普通员工。或者选择离职。

在京东人事管理的8条规定中，有一条叫 “七上八下原则”。

八指的是：管理者的80%必须在内部培养与提拔。只从市场招聘20%。

七指的是：员工的能力和经验，被上一级管理者判定达到“七分熟”。此时，员工就能够在内部获得提拔，成为部门管理者。

这种制度通过内部培养、大胆提拔来实施。它被称为“七上八下”制度。该制度为管培生提供了成长土壤。这土壤非常好。

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